Asnew Systems Inc.

企業再生プラン


アズニューの企業再生プラン


アズニューのコンサルティングは、日本ではあまり例のない「企業再生プラン」を提案します。コンサルティングを受けた経験のある方は、もう一度コンサルティング契約書を見てください。「コンサルティング結果の実施はお客様の責任」とか「コンサル結果によって損害が発生しても責任はとりません」と書いてありませんか。これが一般的なコンサルティング会社のリスク管理です。

アズニューは、場合によっては成功報酬のコンサル、実行支援の契約も考えます。責任をとるコンサルを提案します。

弊社の志向する「企業再生プラン」は、次のような内容です。
サプライチェーンマネージメントのコンセプトを利用します。
下記のような目標を定量的に設定して、これを実現するための経営改善計画を立案、実施する活動をお客様と共同で行います。このため、経営者の理解と協力は必須です。
売上、利益などを20〜30%向上
納期を短縮化
顧客満足度(CS)を向上
同時に、企業競争力を回復するための商品やサービスの差別化を実現するための企画、実施活動を提案します。
最新の経営改善にはインターネット技術の導入が不可欠。システム構築をいかにすばやく行えるかが、経営改善成功の鍵となります。アズニューはトータルに計画、作業を支援します。

この「企業再生プラン」を大企業で実現するには、全体の合意をとるまで大変な時間と労力がかかると思われますが、社長の声がすみずみまで行き届く会社規模ならば、効果は短期間(1年程度)に出すことが可能と考えます。



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90年代、米国企業の再生に学ぶ


大量生産大量販売、マスマーケティングの20世紀型ビジネス構造は大きく変貌しています。これは経済学者が言っている社会現象だけなら、そんなこともあろうかと言っていられますが、日本のどの会社も実際にその影響をじかに受けていることなのです。

事実を認識し、自分の会社が具体的にどんな影響を受けているか、何が問題なのかを考えてください。不況だけのせいで会社の業績が悪くなっているのではなく、社会が変わってきているのです。アメリカの経済が好調な理由は「景気が良いから」だけではありません。

社会の変貌をいち早く捉え、自己改善している会社は好調であり、それが米国経済の好調さを支えているのです。フォーチュン500社の中でも改善が遅れている会社は、いかに大きくても倒産しないまでもM&Aで消滅しているのが現実です。

慶応大学の井関教授(※1)の分析は明解です。
ありとあらゆる商品が世界中で生産され、どこでも手に入れることができる
テレビ、雑誌、インターネットなど商品の情報発信は膨大で入手は容易に
従って、消費者が商品に関する知識をこれまでになく持ち出し、選別を始めた
このような商品が売れるはずだ、という企業論理は通用しない時代になっている
「Market share is dead」つまりシェアとり競争時代は終わった
多品種少量は不景気の産物でなく、今後も続く現象である
→たくさん売る努力はやめろ。利益を追求しろ。

このパート「企業再生」では、マーケティングを含めて企業が新しい消費者マーケットで勝ち残るため、企業体質改善、利益第一主義実現を実践するにはどうしたらよいかについて紹介します。


(※1) 井関教授はワンツーワンマーケティング協議会の会長で、一人一人の顧客を意識し、好みをデータベース化したうえで、商品の開発、仕入れを行いなさい、という理論をお持ちで、アスクルなどを指導されて、その優位性を実証されています。 教授は具体的な進め方として、次のような考え方を示されています。
たくさん売ろうとしても客が納得しない
具体的な顧客を探し、その人が買う商品を仕入れるか開発する。


同じような考えを持つ顧客が多いほど商品は売れる。不特定多数から特定多数へ。
ニーマンマーカス(米国の百貨店)はこう言っている
Customers just statistics
Customer specific characteristic
マーケットは今や世界規模。特定少数でも世界規模のマーケットでは多数となる
従って顧客満足度を追求することが大事。商品だけでなくサービスも新たな企業戦略を作れ。
信ずるところを情報発信しろ

また企業のあり方として、次のような米国での動向を示されています。
フォーチュン500社の売り上げは、全米売り上げの10%にしか満たない
97年には米国で80〜90万件の新ビジネスが誕生している
米国の好景気はこれらベンチャー企業に支えられている
大量生産、大量消費は明らかに衰退している証拠だ
日本のビジネス形態は80年代から何も変わっていない!(米ビジネスマンが指摘)
インターネットとIS(情報システム)がキーワードだ


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「Delivery」に着目


不景気のなか、企業の生き残り競争はし烈です。このような時ほど知恵を使わなければならないのに、熟練したブレーンやプランナーが不十分なのが多くの経営者の悩みです。もう業務改善はやりつくした、あとは景気回復を待つのみ、と思っていませんか。同業の経営者たちに聞いてもどこも同じ答え。しかし、経験をつんだコンサルタント、それも情報システムのコンサルタントは、いままでの経営コンサルタントとは違った切り口で経営改善策を提案、実行します。

新たな目の付け所はQCDS(Quality、Cost、Delivery、Safety)の「D」です。

例えば・・・
システムにまで手があまりまわらない中小企業ほど、すべての伝票、指示は紙ベースです。 注文を紙に書いて、工場に届ける。生産計画を立てて現場に指示する。購買が部品を注文する。検品する。在庫管理する。送品する。保守する…など。 しかし、伝票をコンピュータ化してもそれだけでは納品スピードが劇的に速くなるものではありません。せいぜい数%というところでしょうか。社員を教育することを考えると、とても設備投資と業務改善の費用対効果は望めないでしょう。

これに、サプライチェーンマネージメント(以下、SCM)の考え方を応用します。
今、日本で紹介されている"SCM"は、需要予測の精度をソフトウエアパッケージを使ってそれまでより30%高め、購買や部品在庫の精度を高める、ということに絞り込んでいるものです。

SCMの根本の考え方は、会社は金を儲けるために活動している、ということ。コストを下げたり、生産性を上げることが業務改善の目標ではないのです。既存の設備と人材を使って、もっと金を儲ける工夫をしよう、というのがもともとのSCMの発想です。キャッシュフロー重視、スループット(金、時間など)の大幅アップ、在庫の極小化などが教えの原点です。SCMの成功はこの数年の出来事で、インターネット技術の発展と応用が極めて大事な役割を果たしていることは、それほど知られていません。

貴社の強みを活かし、従来の業務を分析してスループットが最大になるような組み替え(リエンジニアリング)、知識を共有するシステムインフラ(ナレッジ・マネジメント、イントラネット技術)などを組み合わせてコストを下げるだけでなく、デリバリーも早くし、それらの組み合わせから他社をしのぐ商品、サービスの差別化を実現します。



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情報システムを活用して経営改善


■差別化の実現■

企業の差別化の実現は生き残りの必須要件です。生き残っている企業は何らかの形で他社との差別化材料を持っています。業務改革、事業強化の検討を始めると出てくる意見はまず、商品価格の低減化による競争力の強化、革新的な新製品の創出、設備投資による品質のアップ、納期の短縮、コストの大幅ダウン、宣伝広告の強化、CSの向上などでしょう。

どれひとつとっても金がかかり、必ず成功するとは限らない施策です。主力商品、サービスは会社の知恵と力と金を注ぎ込んだ結果であり、それを簡単に超えるものを企画するのは極めて困難と言わざるを得ません。差別化の知恵は会社の現状の実力と商品構成を原点にして、新たに違った角度から発想していくべきでしょう。

■「イントラネット」が経営改善、システム導入のキーワード■

システムは経営を変えられませんが、経営は情報システムを使って改善することができます。それでは具体的にどのように情報システムを使って経営を改善することができるのでしょうか。ここ数年の情報システム技術は、以前と何がそんなに違うのでしょうか。例を挙げて説明します。


■新「ペーパーレス」が決め手■

古い言葉ですが、以前の「ペーパーレス」とは意味が違います。以前のペーパーレス運動は紙を減らすこと、そのものに意味がありました。
見ない(使わない)帳票は出力しない。
帳票の種類を減らすように帳票を再設計する。
画面で済むものは紙にしない。など

新「ペーパーレス」は小さな会社ほど実現が容易。そしてすぐに効果が出ます。

現状は、次のようではありませんか?
営業が注文を取り、紙(受注票)に書きます。場合によっては複写用紙に
注文(受注票)は製造、調達、経理などに回されます
他部門に回された注文(受注票)は、それぞれの業務用の帳表に転記されます。ここでタイムラグと誤りが発生します
注文に基づいて、資材調達、製造計画、製造、検査、物流などそれぞれの部門が管理用として帳表を作成します
帳表を作成したとたんに、そこに人手がかかり、間違いが発生し、タイムラグが発生します
顧客からの進捗問い合わせ、納期問い合わせなどで、営業部門は忙殺されています

人がやれば融通が利くからとか、コンピュータ化するための開発投資、設備投資の金、時間、努力に比べたら人がやる方がずっとコストが安く、信頼性があると思っていたら、それはいままでのやり方です。このような現状なら、次のような改善が考えられます。
営業はパソコンを持ち歩き、注文を入力します。その後は紙に出力せず、注文情報は各業務部門が使いやすいようにデータ形式を変換します。進捗状況、部品調達状況などもその都度処理し、営業や顧客からも画面で見られるようにします。
これによって、情報のタイムラグが無くなり、情報の共有が図られ、問題点があればすぐに見つけられるようになり、早く手が打てるようになります。

このような仕組みを実現するのに、数年前までは自前でプログラムを開発しなければなりませんでした。1人月100万円もするプログラマーを何人も何ヶ月も使わないと実現できない機能は、コスト削減効果からは遥かに遠い数字でした。

しかし、現在はウェブ(ホームページ)などのインターネット技術、ウィンドウズの基本機能、ワープロや表計算、電子メールソフトなど市販の安価なソフトを利用すれば、見栄えは別にしても、これらの機能をプログラマを雇わなくても実現できる時代になっています。

新「ペーパーレス」は実現可能な段階に来ているのです。
もちろん、業務設計から情報システムの設計、業務のコンピュータ化など、自前で実現するには情報の収集と分析、 整理、企画、設計、プロジェクト管理などの人材が必要ですが、貴社にそのような人材がおられないとき、私たちコンサルタントの出番となります。


■CIOとコンサルタント■

アズニューは、貴社のCIO(Chief Information Officer−情報システム担当役員)代行として役に立ちます。軍隊で言えば参謀総長。自軍のおかれた状勢を把握し、自軍の強み、弱み、敵の実力を正確に評価したうえで、勝つための作戦を立案します。作戦はすぐ真似されてもいけませんし、継続的でなければ意味がありません。

通常、参謀は自国で育成します。企業もそうすべきでしょう。ビジネスと業務を熟知し、国内、海外の同業他社の事例を調査したうえで、自社の実力を評価し、他社に勝つ業務推進体制と商品、サービスの差別化を実現していきます。

しかしながら、皆さんの企業ではこれらの参謀を育てるための努力を恒久的に実施していますか。優秀な人ほど金を稼ぐ部門に配属され、育てられていく現場主義が一般的です。参謀となる企画マンは情報収集、問題整理能力、広範な知識、提案力、コーディネート力などのさまざまな能力が求められます。

このような人材を企業内で育てるのは、なかなか難しいものがあります。このようなときはプロにお任せください。アズニューは、貴社のために親身になって働きます。



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「企業再生プラン」の進め方


アズニューの「企業再生プラン」は、サプライチェーン・マネージメントのコンセプトに従った業務の分析作業から入ります。業務の価値判断はこれまでにない基準です。このような方法論は米国のコンサルティング会社の極秘ノウハウであり、まとまった本となって紹介はされていません。

(1) 業務の分析
まず業務をプロセス単位(機能ごとにまとまった企業活動)に把握します。
・・・計画、購買、製造、物流、販売など
全体を分析して、業務が組織や地域などによって機能が重複したり、無駄な作業が入っていたり、本来でない機能を追求してはいないか、などの問題点を把握します。
業務効率が一番低く、全体の効率(スループット)を抑制する業務プロセスを探します。これをボトルネックとかコンストレインツ(制約)と呼びますが、この効率に合わせて全体のバランスがとれた業務フローになっているかを測定、分析することが大事です
Value(付加価値)のないプロセスは排除します。見栄えとか、過度の手続きなどによって業務が増えていることが多くあります。内部では当然の機能と認識されていても客観的に見ると不要なプロセスはあるものです。
プロセスを組み替えることで効率化が図れることがあります。組織を変えることも必要になりますが、社員は変化を嫌います。大規模な組織改正は、社員からは提案しにくいものです。
情報を電子化したり、知識を共有したり、マニュアル化することによって業務は大幅に改善されます。これは仕事のやり方を大幅に変更することを意味しますので、従来の仕事にコンピュータを導入するだけでは何も変わりません。

(2) 計画の立案
現状の業務プロセスの把握と分析作業に合わせて、会社の実力を数値で把握します。
現在は、年間の活動が平均化された決算報告による評価でなく、企業活動を短い期間で定量的に評価するキャッシュフローに重点をおいた経営分析、評価が盛んです。
ROAを分析し、資産が長期の在庫とならず、すぐにキャッシュに変換されているかを評価します。
在庫回転率も同様の意味で評価の重要な尺度となります。
ROEは、株主の立場からは重要な資本の回転効率を評価する尺度となります。
ビジネスごとに最適なベンチマーキングによって数値把握、目標設定、目標管理を実行します。

(3) 具体的な施策を企画、実行
会社の各種のリソース(商品、顧客、受注、在庫、物流、販売、保守、サービスなどの情報)を全社員からいつでも検索、参照するインフラを整備することがまず第1の目標となります。"そんな情報はあっても役に立たない"という行革担当者がいたら、そんな人は業務を工夫して改善するという努力を放棄している人であり、既に業革担当は失格でしょう。
情報を整備した次は、それをアクセスするためのネットワークと端末を手当てします。
インターネットの技術の進歩と普及により、ネットワークシステムは驚くほど安価に、かつ迅速に構築できるようになっています。このような企業内のネットワークをイントラネットと呼びます。
情報検索、情報交換、情報を加工するソフトなどは新たに開発せず、市販のパッケージソフトを組み合わせることが、早く、安くシステム構築する秘訣です。



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