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 企業再生プラン
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アズニューのコンサルティングは、日本ではあまり例のない「企業再生プラン」を提案します。コンサルティングを受けた経験のある方は、もう一度コンサルティング契約書を見てください。「コンサルティング結果の実施はお客様の責任」とか｢コンサル結果によって損害が発生しても責任はとりません｣と書いてありませんか。これが一般的なコンサルティング会社のリスク管理です。
アズニューは、場合によっては成功報酬のコンサル、実行支援の契約も考えます。責任をとるコンサルを提案します。 弊社の志向する｢企業再生プラン｣は、次のような内容です。
この「企業再生プラン」を大企業で実現するには、全体の合意をとるまで大変な時間と労力がかかると思われますが、社長の声がすみずみまで行き届く会社規模ならば、効果は短期間(1年程度)に出すことが可能と考えます。
大量生産大量販売、マスマーケティングの20世紀型ビジネス構造は大きく変貌しています。これは経済学者が言っている社会現象だけなら、そんなこともあろうかと言っていられますが、日本のどの会社も実際にその影響をじかに受けていることなのです。
事実を認識し、自分の会社が具体的にどんな影響を受けているか、何が問題なのかを考えてください。不況だけのせいで会社の業績が悪くなっているのではなく、社会が変わってきているのです。アメリカの経済が好調な理由は「景気が良いから」だけではありません。 社会の変貌をいち早く捉え、自己改善している会社は好調であり、それが米国経済の好調さを支えているのです。フォーチュン500社の中でも改善が遅れている会社は、いかに大きくても倒産しないまでもM&Aで消滅しているのが現実です。
慶応大学の井関教授(※1)の分析は明解です。
(※1) 井関教授はワンツーワンマーケティング協議会の会長で、一人一人の顧客を意識し、好みをデータベース化したうえで、商品の開発、仕入れを行いなさい、という理論をお持ちで、アスクルなどを指導されて、その優位性を実証されています。 教授は具体的な進め方として、次のような考え方を示されています。
同じような考えを持つ顧客が多いほど商品は売れる。不特定多数から特定多数へ。
また企業のあり方として、次のような米国での動向を示されています。
不景気のなか、企業の生き残り競争はし烈です。このような時ほど知恵を使わなければならないのに、熟練したブレーンやプランナーが不十分なのが多くの経営者の悩みです。もう業務改善はやりつくした、あとは景気回復を待つのみ、と思っていませんか。同業の経営者たちに聞いてもどこも同じ答え。しかし、経験をつんだコンサルタント、それも情報システムのコンサルタントは、いままでの経営コンサルタントとは違った切り口で経営改善策を提案、実行します。
新たな目の付け所はＱＣＤＳ（Quality、Cost、Delivery、Safety）の「D」です。
例えば･･･
これに、サプライチェーンマネージメント(以下、SCM)の考え方を応用します。 SCMの根本の考え方は、会社は金を儲けるために活動している、ということ。コストを下げたり、生産性を上げることが業務改善の目標ではないのです。既存の設備と人材を使って、もっと金を儲ける工夫をしよう、というのがもともとのSCMの発想です。キャッシュフロー重視、スループット(金、時間など)の大幅アップ、在庫の極小化などが教えの原点です。SCMの成功はこの数年の出来事で、インターネット技術の発展と応用が極めて大事な役割を果たしていることは、それほど知られていません。 貴社の強みを活かし、従来の業務を分析してスループットが最大になるような組み替え(リエンジニアリング)、知識を共有するシステムインフラ（ナレッジ･マネジメント、イントラネット技術）などを組み合わせてコストを下げるだけでなく、デリバリーも早くし、それらの組み合わせから他社をしのぐ商品、サービスの差別化を実現します。
■差別化の実現■企業の差別化の実現は生き残りの必須要件です。生き残っている企業は何らかの形で他社との差別化材料を持っています。業務改革、事業強化の検討を始めると出てくる意見はまず、商品価格の低減化による競争力の強化、革新的な新製品の創出、設備投資による品質のアップ、納期の短縮、コストの大幅ダウン、宣伝広告の強化、CSの向上などでしょう。
どれひとつとっても金がかかり、必ず成功するとは限らない施策です。主力商品、サービスは会社の知恵と力と金を注ぎ込んだ結果であり、それを簡単に超えるものを企画するのは極めて困難と言わざるを得ません。差別化の知恵は会社の現状の実力と商品構成を原点にして、新たに違った角度から発想していくべきでしょう。 ■「イントラネット」が経営改善、システム導入のキーワード■システムは経営を変えられませんが、経営は情報システムを使って改善することができます。それでは具体的にどのように情報システムを使って経営を改善することができるのでしょうか。ここ数年の情報システム技術は、以前と何がそんなに違うのでしょうか。例を挙げて説明します。
■新「ペーパーレス」が決め手■古い言葉ですが、以前の「ペーパーレス」とは意味が違います。以前のペーパーレス運動は紙を減らすこと、そのものに意味がありました。
現状は、次のようではありませんか?
人がやれば融通が利くからとか、コンピュータ化するための開発投資、設備投資の金、時間、努力に比べたら人がやる方がずっとコストが安く、信頼性があると思っていたら、それはいままでのやり方です。このような現状なら、次のような改善が考えられます。
このような仕組みを実現するのに、数年前までは自前でプログラムを開発しなければなりませんでした。1人月100万円もするプログラマーを何人も何ヶ月も使わないと実現できない機能は、コスト削減効果からは遥かに遠い数字でした。 しかし、現在はウェブ(ホームページ)などのインターネット技術、ウィンドウズの基本機能、ワープロや表計算、電子メールソフトなど市販の安価なソフトを利用すれば、見栄えは別にしても、これらの機能をプログラマを雇わなくても実現できる時代になっています。
新「ペーパーレス」は実現可能な段階に来ているのです。
■CIOとコンサルタント■アズニューは、貴社のCIO（Chief Information Officer−情報システム担当役員）代行として役に立ちます。軍隊で言えば参謀総長。自軍のおかれた状勢を把握し、自軍の強み、弱み、敵の実力を正確に評価したうえで、勝つための作戦を立案します。作戦はすぐ真似されてもいけませんし、継続的でなければ意味がありません。通常、参謀は自国で育成します。企業もそうすべきでしょう。ビジネスと業務を熟知し、国内、海外の同業他社の事例を調査したうえで、自社の実力を評価し、他社に勝つ業務推進体制と商品、サービスの差別化を実現していきます。 しかしながら、皆さんの企業ではこれらの参謀を育てるための努力を恒久的に実施していますか。優秀な人ほど金を稼ぐ部門に配属され、育てられていく現場主義が一般的です。参謀となる企画マンは情報収集、問題整理能力、広範な知識、提案力、コーディネート力などのさまざまな能力が求められます。
このような人材を企業内で育てるのは、なかなか難しいものがあります。このようなときはプロにお任せください。アズニューは、貴社のために親身になって働きます。
アズニューの「企業再生プラン」は、サプライチェーン･マネージメントのコンセプトに従った業務の分析作業から入ります。業務の価値判断はこれまでにない基準です。このような方法論は米国のコンサルティング会社の極秘ノウハウであり、まとまった本となって紹介はされていません。
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